Исследования показывают, что 80% рабочего времени руководители проводят в общении с сотрудниками, клиентами и другими руководителями и только 20% времени они тратят на такие функции управления, как анализ, планирование, организация, мотивация и контроль.

Под термином «коммуникация» понимается:

• передача информации, идей, оценок или эмоций от одного человека (или группы) к другому (или другим);

• система, в которой осуществляется взаимодействие для передачи и принятия информации;

• процесс передачи эмоционального и интеллектуального содержания.

Неотъемлемым элементом коммуникаций в проектной деятельности являются деловые переговоры.

Под «деловыми переговорами» будем понимать форму делового общения, где в процессе обмена мнениями стороны приходят к соглашению.

Тренинг «Палочки»

Для того чтобы понять важность коммуникаций в проекте, рекомендуется в группе провести тренинг «Палочки».

Участники рассаживаются друг напротив друга за длинным столом: цепочка против цепочки. Каждый участник имеет визави (соседа напротив), с которым ему предстоит вступить в легкую конфронтацию.

Одна цепочка будет играть роль руководителей проектов, другая – участников проектных команд. Для фиксации результатов переговоров используются «счетные палочки». Каждая палочка означает одну единицу ресурса. Подчиненный не имеет права просить больше пяти единиц.

Каждой паре предстоит провести пятиминутный диалог.

Ведущий объявляет о том, что одна цепочка отныне будет называться «подвижный ряд» (показывает, какая именно цепочка), а другая – «неподвижный ряд». Когда после каждого диалога последует команда пересадки, все участники, составляющие «подвижный ряд», должны будут сдвинуться на одно место налево. Участник же, сидящий на крайнем левом месте, которому некуда будет двигаться, встанет и перейдет на крайнее правое место. Таким образом, у каждого участника сменится визави.

Перед первым и перед каждым новым диалогом ведущий объявляет поочередно то «подвижный ряд» руководителями проектов, а «неподвижный» – участниками проектных команд, то наоборот. Таким образом, если в одном диалоге данный участник был руководителем проекта, то в следующем – с новым визави – он будет рядовым участником проектной команды, потом – снова руководителем проекта и т. д.

В зависимости от численности участников и времени, отведенного на тренинг, рекомендуется проводить от 6 до 20 диалогов (но обязательно четное число диалогов, чтобы число раз, когда каждый участник побыл руководителем проекта, было равно числу раз, когда он был рядовым участником проекта, в противном случае результаты двух цепочек будут несопоставимы).

Правила проведения тренинга:

1. Перед началом тренинга каждый участник получает по 20 счетных палочек.

2. Критерий успеха в тренинге – набрать по его окончании как можно больше палочек.

3. По команде ведущего все руководители проектов кладут перед собой пять палочек, после чего все пары участников одновременно начинают диалог.

4. Ведущий периодически сообщает, сколько времени осталось до конца диалога. Через пять минут ведущий останавливает диалог.

5. Ведущий предлагает всем руководителям проектов пододвинуть в сторону участников проектов такое количество палочек, сколько единиц ресурса он решил выделить.

6. После этого ведущий предлагает всем подняться.

7. Когда все участники поднимутся, ведущий предлагает всем парам, которые пришли к согласию, забрать лежащие перед ними палочки и сесть.

8. Остаются стоять лишь пары, не пришедшие к соглашению. Ведущий подходит к ним и забирает все палочки, которые лежат и перед руководителем проекта, и перед участником проекта (итого все пять палочек), себе в качестве штрафа за недостижение договоренности. После чего и эта пара тоже садится.

9. Каждая пара имеет возможность «договориться в последний момент» – разобрать палочки и сесть, пока штрафующий (ведущий или его помощник) приближается к ней. Это возможно лишь до того момента, пока рука штрафующего не коснулась хотя бы одной из палочек, принадлежащих данной паре. После этого штрафующий забирает все пять палочек себе.

10. Ведущий объявляет пересадку. Роли у всех меняются.

11. Если у участника заканчиваются палочки и, получив роль руководителя проекта, он не в состоянии перед диалогом выложить перед собой пять палочек, то ему принудительно оказывается кредит штрафующим в размере пяти палочек – по окончании тренинга он должен вернуть штрафующему шесть палочек, если не хочет остаться с имиджем банкрота.

Итоги тренинга.

В этом тренинге быстро выявляются конфликтные участники за счет заметно большего числа получаемых ими штрафов: обычно это 10–15 % от общего числа участников.

Нередко человек, который не думал, что он может быть конфликтным, вдруг обнаруживает это качество.

Наилучший результат у участников, при числе диалогов от 12 до 16, нередко достигает 26–27 палочек. Наихудший – частичный невозврат кредита по окончании тренинга.

Некоторые участники пытаются уйти от ориентации на заданный критерий успеха, подменяя его другим: «Хочу поэкспериментировать!», «Мне интересно просто понаблюдать за другими!», «Не хочу брать других за горло!» и т. д., что является для них своего рода алиби, позволяющим «не напрягаться» в тренинге и оправдывающим слабый количественный результат. Важно рассказать об этом механизме участникам перед началом тренинга.

Необходимо помнить, что игра проходит, а имидж остается.

«Картина мира» по В. К. Тарасову

Для того чтобы управлять коммуникациями в проекте, а также успешно вести переговоры, необходимо изучить такие понятия, как «картина мира», «пустое и твердое» и «обычай».

Рассмотрим более подробно первое понятие – «картина мира».

Картина мира – это совокупность основанных на мироощущении, мировосприятии, миропонимании и мировоззрении целостных и систематизированных представлений, знаний и мнений о мире, о мироздании, о возможностях, о смысле жизни и месте человека в нем и др., в частности, что есть красиво, что некрасиво, что выгодно, что невыгодно, что правомерно, что против правил и т. д. Вот это все образует картину мира.

У каждого человека своя картина мира.

Если человек не понимает, что у другого другая картина мира, потому что он другой, то в процессе коммуникации могут возникнуть очень большие проблемы. Однако если руководитель проекта понимает это понятие, умеет им пользоваться, то тогда он может менять окружающим их картину мира.

Очень важно менять людям картину мира, вместо того чтобы с ними тягаться и спорить.

«Пустое и твердое» по В. К. Тарасову

Когда руководитель проекта сталкивается с неожиданностью, неважно с какой, положительной или отрицательной, то это означает, что в его картине мире есть что-то «пустое». Важно отметить, что опираться можно только на «твердое», а именно на достоверную и проверенную информацию, на цифры, факты, инструкции и др.

Пример:

Мужчина отправился вечером в McDonald’s, чтобы купить жареной картошки. На часах было без пяти одиннадцать. Картошка была уже влажной. Он попросил у кассира горячую картошку. Тот резко сказал в ответ: «Мы закрываемся через пять минут!».

Мужчина спокойно подошел к концу прилавка, взял с него распечатанную копию гарантии свежести продуктов и вернулся к кассиру.

«Я же в McDonald’s, верно?» – спросил он.

Кассир что-то утвердительно промычал.

«Так, – продолжал мужчина, – согласно вашей гарантии, пища здесь абсолютно свежая во все те часы, что вы работаете».

 Он указал на ту часть гарантии, в которой давались обещания того, что посетители вправе ожидать «безукоризненного качества» картошки фри.

«Разве ваше заведение открыто не до одиннадцати часов вечера? – спросил мужчина. – Здесь не говорится о том, что действие гарантии качества истекает за пять минут до окончания рабочего времени».

Итог: Через десять минут мужчина получил свежую картошку.

Комбинация твердого и пустого дает пустое.

Пример. Рассказ А. П. Чехова «Ванька Жуков»:

Дедушка отдал учиться Ваньку, но вместо того, чтобы учить Ваньку ремеслу, его стали эксплуатировать. Ванька решил написать жалостливое письмо дедушке.

Содержание письма – твёрдое.

Ванька марку купил правильную – твёрдое.

Конверт – твёрдое.

Адрес на конверте написал «на деревню дедушке». Потом подумал, что маловато для адреса и добавил «Константину Макарычу». Адрес на конверте – нетвердое.

Итог: Делаем-делаем все твердое, а потом раз – пустое и получаем результат – пустое.

По мнению В. Тарасова, людям мешает различать пустое и твердое только их моральное несовершенство, в частности лень, гордыня, зависть, самонадеянность и жадность.

Обычай» по В. К. Тарасову

Если руководитель проекта однажды по своей неопытности или недальновидности покажет, что его мнение можно не учитывать, то в коллективе обязательно сформируется специфическая неформальная норма поведения. В. К. Тарасов называет ее «обычай».

Пример

Двое мужчин заселились в гостиницу.

Первый мужчина говорит другому: «Что-то скучно у нас. Может быть, радио включим?».

Второй мужчина встает с постели и включает радио.

Через некоторое время первый мужчина говорит второму: «Что-то жарко у нас стало. Вы ближе к форточке. Можно вас попросить открыть ее?».

Второй мужчина встает с постели, открывает форточку и начинает чувствовать внутренний дискомфорт. Очень неприятное чувство. Чтобы избавиться от него, он решает немного прогулять по городу.

Когда второй мужчина уже собирался открывать дверь, чтобы уйти, первый мужчина произнес: «Когда будете проходить мимо буфета, займите мне очередь».

Итог: Между мужчинами сформировался обычай.

Приемы деловой борьбы по В. К. Тарасову

Рассмотрим основные приемы деловой борьбы по В. Тарасову, которая всегда ведется в переговорах.

В деловой борьбе большое значение имеет внутренняя сила, поэтому рассматриваемые ниже примеры основываются на ней.

• Взгляд. С человеком еще не успели «побороться», но уже на него взглянули. Первое впечатление составлено. Первая схватка свершилась. Хотя люди только посмотрели друг на друга, но уже оценили психологическую силу друг друга.

• Энергетическая пауза. Человек наносит руководителю проекта «удар», задав при других людях бестактный вопрос, а руководитель проекта смотрит ему прямо в глаза и не отвечает. Ждет. Если у руководителя проекта есть внутренняя сила, то нанесший «удар» человек сломается от этой паузы. «Доказывающий неправ, правый не доказывает».

Сказать «нет». Не «не могу» и не «не хочу». Слово «нет» должно звучать ясно и точно.

Выводы

1. 80% рабочего времени руководитель проектов проводят в общении с сотрудниками, клиентами и другими руководителями и только 20% рабочего времени тратит на другие функции управления.

2. У каждого человека своя «картина мира».

3. Комбинация «твердого» и «пустого» дает «пустое».

4. Если руководитель проекта однажды по своей неопытности или недальновидности покажет, что с ним так можно себя вести, общаться и разговаривать, то в коллективе сформируется специфическая неформальная норма поведения. В. Тарасов называет ее «обычай».